背景
一之軒有 26 間門市與中央工廠，人員分散、輪班，傳統集中式教育訓練難以覆蓋。我接任人資訓練部經理後，向總經理直接彙報，主責把「教育訓練」變成能支撐年度經營目標的系統。
做法上，先把訓練部本身設計成一個學習型組織，再讓每個人的學習軌跡都留下可追溯的紀錄：
我做了什麼
- 依企業年度經營目標設定各學院課程內容，並用教育訓練需求表單做需求評估。
- 導入線上直播課程，讓 26 間門市人員都能同步參訓，門市人員參訓率提升至 96%。
- 遊戲化重做新人訓練：以地圖闖關方式、跨部門擔任關主，把企業文化、經營理念與自律信條融入遊戲，降低新人對各部門的認知落差。
- 擔任企業內部講師並培訓種子講師，一年完成 26 個事業單位、89 人次在職訓練。
- 重整 26 間門市與中央工廠的招募管道，平均每月履歷量提升 62%；一年參與 9 場就業博覽會（每場平均錄取 5 人）、開發 6 所大專院校校園徵才與實習生計畫（16 位實習生、較去年成長 4.2 倍）、一個月內完成 31 位計時人員大量招募面試（錄取 26 員）支援旺季產能。
- 在 LinkedIn 建立與維護對外雇主品牌內容，主導幸福企業選拔、服務天使選拔等對外經營活動。
這些對外經營活動也帶回實質肯定——代表公司領取當年度的幸福企業大賞：
專案：集合式住宅行銷開發案
把「教育訓練」直接接到「業務開發」：規劃並設計集合式住宅社區開發課程（理論基礎 + 實作），親自帶領 26 間門市店長踏入社區、示範開發社區客群的方法。專案後社區管委會主動詢問各項合作業務的詢問率提高 52% 以上——這是我第一次證明訓練可以直接長出營收。
成果
年度 60 場課程、100 小時以上、300 人次以上參與；六次新人訓練滿意度 95% 以上；搭配員工體驗計畫，年度離職率降低 6.09%。
各項課程的學員合照——門市服務技術實務、門市服務失誤補救、二代菁英幹部訓練：